在高技能人才的教育培養上，我們始終將“人才興企，人才強企”這一理念貫穿到每個員工的頭腦中。我們的具體做法是：一、健全和完善各種保障、激勵措施，構筑高技能人才健康成長機制。首先，健全和完善了高技能人才培養的各種保障措施，其中包括員工的培訓制度、鑒定制度、考試考核制度、考評員職責、資格審查制度、試題開發與管理和使用制度等30余種。其次，建立了高技能人才的激勵措施：一是出臺了員工任職資格管理辦法，即實行崗位資格證書制度，規定所有生產、操作崗位的員工必須在規定時間內取得國家規定的等級資格證書方可上崗，否則重新學習和培訓直至調離崗位。二是對取得相應等級資格證書的員工，按崗位需要數量等要求，實行了聘任制，并兌現崗位薪級，以實現“評聘分開，能上能下”的激勵機制。三是建立“名師帶高徒”制度，徒弟經考核合格后可與師付同等享受一定的物質獎勵。四是對每次技能競賽涌現出來的“技術狀元”、“技術能手”予以一次性獎勵和兌現薪級，以鼓勵員工學技術、學技能的熱情。近三年共有150余名員工通過技能競賽而獲得企業一次性獎勵和薪級提升。再次，涉及每次大型的技能培訓、考試考核和技能競賽活動，都成立專門的組織領導機構，集團主管副總親自擔任組長，以保證活動的有序開展。組織的保證和保障、激勵措施的健全和完善，有效地激發了員工學技術、練本領的積極性，真正從制度上開通了高技能人才健康成長的渠道。二、實施員工全員培訓和資格鑒定，不斷提升企業核心競爭力。企業核心力的競爭，實質上就是人才的競爭，人才競爭的核心，實質上就是如何培養人才，如何留住人才。華錦集團在高技能人才培養上，已從原始的一般性培訓，零散性培訓和適應性培訓逐步轉向技能型、專業型、復合型的全員資格培訓和職業資格鑒定上來。在職業任職資格培訓和鑒定工作中，近三年來，先后組織大型技師、高級技師、營銷師和高級工培訓、鑒定5次。先后有300余人通過了技師、高級技師、營銷師的考評，有1600余人通過了高級工的考評。考評之前，組織符合申報資格的相關員工進行為期1－2個月的脫產、半脫產業務培訓，分別聘請企業高級專業技術人員講授相關知識。培訓方式主要采取了車間級培訓、公司級培訓和集團級培訓三種模式，考試考核統一由集團組織進行。試題統一由國家題庫抽取，無國家題庫的工種統一組織封閉命題。僅06年的2000余名高級技師、高級工考評，就設置考場50余個，選派考務人員和專業考評員300余人次。在實際操作考試中，對涉及重點化工操作崗位，且無法進行實際操作考試的考生，由專業人員封閉出崗位模擬試題，以保證考生考試考核的嚴肅性和公平性。06年共有33人參加高級技師考評，合格率為100%；1917人參加高級工考評，合格率為86%。此項活動的開展為徹底改變華錦集團高技能人才隊伍結構，提高員工隊伍業務素質，提升企業核心競爭力，發揮員工隊伍在企業生產經營中的作用奠定了基礎和注入了活力。三、搭建高技能人才展示平臺，開創技能人才層出不竭的局面。如何實現高技能人才脫穎而出，如何讓那些在崗位上任勞任怨、兢兢業業工作著的員工發揮和展現出個人的才能？華錦集團認真落實科學發展觀和人才觀的理論，充分提供各種舞臺，以發現人才。從2004年起，華錦集團每年都要舉辦一次大型的有多工種員工參加的技能競賽活動。每次競賽前利用一切輿論工具，全員發動，大造聲勢，并專門召開“技能競賽”啟動大會，宣布競賽有關規則和辦法等。競賽辦法完全按照國家技術工人職業技能鑒定規定執行。從理論、實操試題的命題、考試、判卷等都是在封閉的形式下進行的，真正體現出“公平、公正、公開”的原則，確保了大賽的嚴肅性，公正性。三年來共組織大型技能競賽三次，700余名員工參加，先后有150余名員工獲得“技術狀元”和“技術能手”稱號。近三年來還組織100余名優秀員工參加了市、省和國家級的技能競賽活動。李偉，做為華錦集團的一名電工，多次獲得集團“技術標兵”和市、省級技術能手。整個技能競賽過程，宣傳報道部門全程跟蹤，并在電視臺連續播放。技能競賽活動做為一種手段，為高技能人才的脫穎而出搭建了平臺，同時也為其提供了展示個人技術才能的機會，也使高技能人才看到了自身的價值，為員工職業生涯的發展鋪平了路子。四、深入開展“創建學習型組織，爭做知識型員工”活動，為員工職業生涯的實現開辟空間。華錦集團多年來不斷探索國內外高技能人才的培養模式，不斷優化各級管理人才、營銷人才，特別是技術工人中高級技能人才的培養，有計劃有目的的選拔一些拔尖人才到重點院校深造和聯合辦學。近幾年共有200余人經過學習取得了相應的學歷、學位和資格證書。集團先后從中科院、大連理工大學、天津大學、四川大學等重點院校引進智力資源，研究和開發成功了PIMEG、緩釋尿素、IMABS生產新工藝及長效復合肥新工藝和產品等，個別項目還獲得省級以上科研成果獎。為企業“十一五”發展目標的實現，為企業高技能人才的培養和成長提供了交流和再學習的平臺。近幾年來，華錦集團著力提高員工的技術技能型、知識技能型和復合技能型人才輩出的比例，通過搭建終身學習平臺等多種途徑，使更多的員工不僅具有一技之長，還能做到一專多能，成為專門人才。現在全集團已創建各種類型的學習型組織35個，學習型個人300余人，學習型家庭50余個。馮偉，原為合成車間一名普普通通的操作工，多年來通過刻苦自學、努力鉆研，從一個名不見經傳的技校生成為一名連外國專家都豎起大拇指的技術技能帶頭人。他現在已熟練掌握化肥生產的工藝和操作流程，避免和解決生產設備事故數十起。在設備改造中，由于他嫻熟的技術和技能，為企業節約改造費用2500余萬元。他連續多年被評為集團勞模；多次被評為市、省勞模；05年被評為全國勞模。還被評為遼寧省杰出貢獻高技能人才，遼寧省享受政府津貼型高級技能人才，06年被聘為合成車間主管生產副主任，為集團的可持續良性發展培養出更多、更優秀的高技能人才，為員工的學習成才搭建更大的舞臺。2010年7月，根據兵器集團結構調整重組的戰略部署，北方華錦重組成立，在此基礎上，積極推進盤錦石化和精細化工產業園建設，以及內蒙古東烏旗100萬噸/年合成氨、160萬噸/年尿素等項目。北方華錦集團將繼續搭建好員工職業生涯規劃和實現的平臺，變被動培訓為自我培訓，多渠道、多途徑、多類型、多形式的開展高技能人才培養，北方華錦正邁進做強做大軍民融合石油化工和精細化工產業的新征程。

標簽：機制集團管理