華彩咨詢經(jīng)典案例——天保建投管理咨詢項(xiàng)目案例
【項(xiàng)目背景】
公司背景：天津天保建投發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱“天保建投”）是由保稅區(qū)管委會(huì)直屬企業(yè)，前身是保稅區(qū)建設(shè)服務(wù)總公司，自1993年成立以來(lái)，不僅負(fù)責(zé)保稅區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，還為用戶提供公用設(shè)施（水、電、氣、暖、通訊等）的全方位服務(wù)。經(jīng)過(guò)10余年的艱苦創(chuàng)業(yè)，天保建投已累計(jì)完成各類建設(shè)項(xiàng)目總投資約20億元人民幣。
業(yè)務(wù)類別：天保建投主要從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、天津港保稅區(qū)和空港物流加工區(qū)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、國(guó)內(nèi)及國(guó)際各類建設(shè)項(xiàng)目的工程咨詢與項(xiàng)目管理等。承擔(dān)從項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目建議書及可行性研究報(bào)告的編制、代理組織招投標(biāo)直至施工合同的簽訂、施工過(guò)程控制與管理以及工程監(jiān)理等建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程建設(shè)和管理。天保建投不僅為國(guó)內(nèi)外投資者提供科學(xué)的決策研究成果及專家化的項(xiàng)目管理服務(wù)，同時(shí)還承接區(qū)內(nèi)外總承包工程，并已于2003年開(kāi)始涉足房地產(chǎn)業(yè)，開(kāi)發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營(yíng)空港加工區(qū)標(biāo)準(zhǔn)廠房和通信管道。
咨詢?cè)V求：為了進(jìn)一步加快區(qū)域發(fā)展，為區(qū)域招商引資及駐區(qū)企業(yè)打造優(yōu)良的投資及生活環(huán)境，根據(jù)管委會(huì)主任辦公會(huì)會(huì)議紀(jì)要和控股公司專題會(huì)會(huì)議紀(jì)要精神，需組建新的國(guó)有獨(dú)資的 “天津天保建投投資有限公司（暫擬名，以下簡(jiǎn)稱天保建投）”，承接區(qū)域公建設(shè)施的投資、建設(shè)、物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及政府委托的項(xiàng)目代建任務(wù)，使之成為區(qū)域建設(shè)的主力軍之一，探索建立“政府主導(dǎo)、企業(yè)化運(yùn)作”的區(qū)域功能性開(kāi)發(fā)建設(shè)新模式。
為此，天保建投需在制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略及設(shè)計(jì)組織管理體系基礎(chǔ)上，構(gòu)建價(jià)值導(dǎo)向的流程體系、薪酬績(jī)效管理體系等一系列管理體系，搭建科學(xué)、規(guī)范、高效的業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理平臺(tái)。
天保建投本次管理咨詢項(xiàng)目需要解決的核心問(wèn)題：
1、 未來(lái)的天保建投應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司？應(yīng)建立什么樣的盈利模式？
2、 天保建投怎樣在服務(wù)區(qū)域的過(guò)程中做大做強(qiáng)，如何提高公司的可持續(xù)發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
3、 天保建投現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否適合未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，如何對(duì)現(xiàn)有組織架構(gòu)及組織管理進(jìn)行重組?
4、 如何建立和完善有效的管理及業(yè)務(wù)流程體系，并確保這些流程在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行？
5、 如何建立績(jī)效導(dǎo)向薪酬激勵(lì)機(jī)制和戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效體系，引導(dǎo)員工的努力方向，進(jìn)而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)及遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)？
【項(xiàng)目?jī)?nèi)容】
針對(duì)天保建投獨(dú)特的公司背景與發(fā)展歷程決定的咨詢?cè)V求，華彩咨詢協(xié)助天保建投構(gòu)筑了基于充分利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)并駕馭政府的多種優(yōu)質(zhì)資源的流程重組咨詢服務(wù)，重點(diǎn)完成了如下七個(gè)部分工作及任務(wù)：
1、 調(diào)研診斷
首先，華彩管理咨詢項(xiàng)目組首先經(jīng)歷了為其2周，50人次的訪談，對(duì)天保建投的內(nèi)部情況進(jìn)行了一次摸底。在隨后的診斷過(guò)程中，華彩管理咨詢項(xiàng)目組分別從經(jīng)營(yíng)績(jī)效、戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)、組織體系、管理支撐、資源能力等五大方面對(duì)天保建投的管理現(xiàn)狀作了較為全面和細(xì)致的診斷與評(píng)點(diǎn)。
提交的階段性成果：《天保建投流程再造咨詢項(xiàng)目?jī)?nèi)部診斷報(bào)告》
2、 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃
華彩咨詢運(yùn)用自身獨(dú)特的四層級(jí)戰(zhàn)略模型以及先進(jìn)的構(gòu)建型戰(zhàn)略規(guī)劃理念，為天保建投找到其獨(dú)特的發(fā)展定位與發(fā)展道路。
通過(guò)決策層研討與腦力激蕩后構(gòu)建公司戰(zhàn)略藍(lán)圖，再分析現(xiàn)狀與藍(lán)圖的戰(zhàn)略差距，運(yùn)用構(gòu)建型戰(zhàn)略思維為天保建投找到跨越式發(fā)展道路，具體有：在了解公司目標(biāo)期望與戰(zhàn)略取向、達(dá)成意愿共識(shí)，確定發(fā)展戰(zhàn)略原則和基礎(chǔ)戰(zhàn)略梳理的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的使命與愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)策略、戰(zhàn)略執(zhí)行措施和戰(zhàn)略發(fā)展平臺(tái)進(jìn)行評(píng)估、梳理和優(yōu)化；通過(guò)外部研究即在對(duì)公司所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況進(jìn)行全面戰(zhàn)略性分析和審視的基礎(chǔ)上，識(shí)別、發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，為戰(zhàn)略梳理奠定基礎(chǔ)；以及卓越標(biāo)桿分析——通過(guò)對(duì)成功企業(yè)發(fā)展模式分析，找出其背后的規(guī)律及本質(zhì)并與公司內(nèi)部狀況進(jìn)行配備，為發(fā)展戰(zhàn)略梳理提供借鑒。
提交階段性成果：《天保建投公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理報(bào)告》
3、 組織及職位管理體系設(shè)計(jì)
根據(jù)未來(lái)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和組織重組方案，系統(tǒng)設(shè)計(jì)、科學(xué)規(guī)劃部門職能、職責(zé)并形成各部門職責(zé)定位；
在總體架構(gòu)基礎(chǔ)上，分析設(shè)計(jì)各部門的職位結(jié)構(gòu)，包括職位名稱、職位編制、層級(jí)關(guān)系等，并在價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程分析的基礎(chǔ)上確定各職位的目的、職責(zé)、任務(wù)和任職資格，最后以職位說(shuō)明書的形式將上述內(nèi)容進(jìn)行固化。
階段性提交成果：《天保建投公司組織與職位管理重組報(bào)告》、《天保建投公司組織管理手冊(cè)及崗位說(shuō)明書匯編》
4、 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向流程設(shè)計(jì)
通過(guò)資料研究、內(nèi)外部調(diào)研、案例與標(biāo)桿研究、內(nèi)外部訪談、專題研討確定目標(biāo)流程體系的總體設(shè)計(jì)思路，對(duì)現(xiàn)行相關(guān)流程作詳盡分析并識(shí)別關(guān)鍵流程；建立目標(biāo)總圖，設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及核心管控流程；以關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，明晰子流程設(shè)計(jì)梳理思路，進(jìn)行子流程優(yōu)化設(shè)計(jì)；核心流程相關(guān)配套制度設(shè)計(jì)，進(jìn)一步夯實(shí)流程優(yōu)化基礎(chǔ)；輔導(dǎo)新舊體系轉(zhuǎn)換，流程優(yōu)化模擬運(yùn)行與確認(rèn)。
階段性提交成果：《天保建投公司關(guān)鍵流程設(shè)計(jì)報(bào)告》、《天保建投公司子流程設(shè)計(jì)報(bào)告匯編》、《天保建投公司制度體系匯編》、《天保建投公司流程制度推行指導(dǎo)建議》
5、 績(jī)效導(dǎo)向薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)
根據(jù)職位特性，劃分為若干職位族，構(gòu)建不同的職業(yè)跑道，并對(duì)不同職位族采取差異化的薪酬策略；運(yùn)用恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具，對(duì)各類職位進(jìn)行評(píng)估并形成公司的職位等級(jí)序列；參考不同職位族和職位等級(jí)的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)；根據(jù)職位等級(jí)和職位族，設(shè)計(jì)差異化的薪酬組合并編制規(guī)范的薪酬管理制度。
階段性提交成果：《天保建投公司職位族與職級(jí)序列》、《天保建投公司職級(jí)薪酬序列表》、《天保建投公司薪酬管理制度》
6、 戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效體系建立
確定績(jī)效管理的理念和原則；明確績(jī)效管理初步構(gòu)架和關(guān)鍵成功要素；運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)公司、部門績(jī)效指標(biāo)體系，運(yùn)用目標(biāo)分解方法設(shè)計(jì)各職位的指標(biāo)體系；設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度；績(jī)效管理培訓(xùn)。
階段性提交成果：《天保建投公司績(jī)效管理制度》、《天保建投公司組織與個(gè)人績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》、《天保建投公司績(jī)效合同及績(jī)效考核表》、《天保建投公司績(jī)效管理指導(dǎo)手冊(cè)》
7、 實(shí)施輔導(dǎo)與項(xiàng)目結(jié)案
根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理需要和實(shí)際狀況，就導(dǎo)入實(shí)施提供操作性建議進(jìn)行整合培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象由公司確定；回顧整理相關(guān)方案成果，與公司相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料。
階段性提交成果：《天保建投公司管理咨詢方案整合培訓(xùn)稿》；.上述所有工作文件、報(bào)告、方案的匯總（文件包）
【項(xiàng)目效果評(píng)價(jià)語(yǔ)錄】
“原本華彩管理咨詢公司沒(méi)來(lái)之前我一直問(wèn)自己，天保建投作為國(guó)有企業(yè)，其發(fā)展道路與商業(yè)模式是走安排好的老路，等待慢慢衰退與被淘汰？還是走自身資源限制下有限空間的自謀發(fā)展之路？華彩管理咨詢公司的構(gòu)建型戰(zhàn)略理念為我們打開(kāi)了另一扇窗、突破了意識(shí)上的束縛，使我們找到了自身嶄新的發(fā)展定位與商業(yè)模式……”
----天保建投董事長(zhǎng)孫亞寧
“在一個(gè)新的發(fā)展規(guī)劃下，需要一個(gè)完整的管理體系來(lái)支撐。華彩管理咨詢公司提供的基于項(xiàng)目生命周期管理的、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)與配套表單等非常到位，使我們不但有了一個(gè)宏偉的藍(lán)圖，還找到了到達(dá)宏偉藍(lán)圖的康莊大道……”
----天保建投總經(jīng)理孫亞寧
“華彩管理咨詢公司診斷確實(shí)非常到位，我們天保建設(shè)現(xiàn)有組織體系的確存在缺乏決策參謀機(jī)構(gòu)、職責(zé)混淆、現(xiàn)有部門職能發(fā)揮不足等諸多問(wèn)題，難以支撐我們公司未來(lái)發(fā)展……”

標(biāo)簽：戰(zhàn)略規(guī)劃案例