一、mto的計劃模式意思？

MTO有兩種，一是按訂單生產或采購（代理營銷），二是按計劃單生產或采購，這里的Order，傳統意義上講是指狹義上的客戶訂單，即銷售訂單，但從廣泛意義上講，這里的Order也包含銷售計劃與生產計劃單，即內部訂單。

訂單式生產和采購都是為了實現一個“零庫存管理”，而零庫存管理有“相對零庫存”和“絕對零庫存”，在實際企業運作中，絕大多是在施行“相對零庫存”，即庫存控制在一定的“安全線范圍內”，即能滿足銷售的需求，也能解決庫存資金積壓的問題。

二、MTO企業和MTS企業在制定生產計劃時如何確定產品品種和數量

MTO：訂單式生產；產品的品種和數量取決于客戶的訂單。

MTS：庫存式生產；產品的品種和數量取決于投放產品(一般為大眾消費類的產品)的市場營銷策略。

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A.訂單式的優缺點:

優點:廠商根據其經銷商和客戶的訂單進行生產，也就是根據消費者的需求來接受預定。訂單式生產的優點主要是消費者可以對產品進行廣泛的選擇，滿足消費者的需求；經銷商避免庫存對資金的占用，降低經營風險；生產廠商降低或避免庫存，從而降低成本和積壓的風險.另外還可以減少資金占用，緩解資金壓力。

但是其缺點也是顯而易見的:

1. 產品種類比較多。由于是按單生產，且客戶訂單的細節要求往往各不相同，就導致了面向訂單生產的企業的產品種類比較多。

2. 需求波動比較大。這種波動包括需求時間上和數量上的波動。有的產品，客戶可能只下一次訂單，后面就再也沒有訂單了；而有的產品生命周期遠遠大于設計的生命周期。另外，需求的數量受市場的影響也很不穩定，波動很大。

3. 單個訂單對產品的需求數量相對比較小，即 “需求少量多樣”。不會像MTS產品那樣，一生產都是成千上萬的。

4. 需求變更頻繁。MTO產品的生產提前期（Lead Time）相對比較長。因此正所謂的“夜長夢多”，在這個期間內客戶變更需求的機會就比較大。這種變更包括：增加或取消訂單，交期的提前或延后，數量的增加或減少，產品結構或包裝方式的變更，甚至原來要A產品，現在改要B產品等。

5. 緊急訂單（Rush order）多，插單多；較長的生產提前期往往超出客戶的期望。客戶通過各種方式（如聯系公司高層）提升訂單的優先級，以獲得期望交期。

6. MTO產品的生產過程比較復雜，生產中多會用到長采購提前期的關鍵物料和復雜的生產工藝。

B.庫存生產的優缺點:

庫存生產是指最終產品是從成品庫中直接發運的，因此在客戶訂單到達之前已經制成。也稱為備貨生產產品。

其優點是縮短了交期,客戶不需要等待,即可獲得產品.

缺點:生產的需求來自分銷商和客戶,生產商并不知道客戶是誰。這一般屬于大眾消費品。管理的重點是預測和庫存控制。 否則容易造成庫存積壓,直接造成資金的占有和損失.另外,如果沒有很好地把握市場變化,庫存產品很可能沒有賣點。

三、MTSMTOATO三者的OP點位置有什么不同

訂貨提前期不同。MTS為庫存生產、MTO為按單生產、ATO為按單裝配。1、ATO是根據顧客的訂單原先的設計制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM規劃生產排程及購買原料，可以完全依據顧客的特殊要求制造其所需產品，且可將存貨降至最低。2、MTS是在按庫存生產策略的類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類產品可能屬于大眾化的市售通用規格的消費商品，也可能是企業的自有品牌產品；它隨著市場的需求并參考本身的庫存存量來決定是否要安排生產計劃。3、按單生產，就是根據顧客的訂單原先的設計制造顧客所需的產品，而生產計劃則是依據所收到訂單中所指定的產品BOM規劃生產排程及購買原料，可以完全依據顧客的特殊要求制造其所需產品，且可將存貨降至最低。

四、主生產計劃與其他erp模塊之間的關系

作規劃(生產規劃)、主生產計劃、物料需求計劃、車間作業控制(或生產作業控制)。采購作業也屬于第5個層次，但它不涉及企業本身的能力資源。

劃分計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀，由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。

在對市場需求的估計和預測成分占較大比重的階段，計劃內容比較粗略，計劃跨度也比較長;一旦進入客觀需求比較具體的階段，計劃內容比較詳細，計劃跨度也比較短，處理的信息量大幅度增加，計劃方法同傳統手工管理的區別也比較大。劃分層次的另一個目的是為了明確責任，不同層次計劃的制訂或實施由不同的管理層負責。

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在五個層次中，經營規劃和銷售與運作規劃帶有宏觀規劃的性質。主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次。物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳細計劃;而車間作業控制或生產作業控制是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃(Master Planning)，說明它們是制定企業經營戰略目標的層次。 企業的計劃必須是現實和可行的，否則，再宏偉的目標也是沒有意義的。任何一個計劃層次都包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。

每一個計劃層次都要回答3個問題：

① 生產什么？生產多少？何時需要？

② 需要多少能力資源？

③ 有無矛盾？如何協調？

換句話說，每一個層次都要處理好需求與供給的矛盾。做到計劃既落實可行，又不偏離經營規劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也是沒有意義的。全廠遵循一個統一的計劃，是ERP/MRPⅡ計劃管理最最基本的要求。

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經營規劃

企業的計劃是從長遠規劃開始的，這個戰略規劃層次在ERP系統中稱為經營規劃。經營規劃要確定企業的經營目標和策略，為企業長遠發展做出規劃，主要是：

① 產品開發方向及市場定位，預期的市場占有率;

② 營業額、銷售收入與利潤、資金周轉次數、銷售利潤率和資金利潤率(ROI);

③ 長遠能力規劃、技術改造、企業擴建或基本建設;

④ 員工培訓及職工隊伍建設。

企業經營規劃的目標，通常是以貨幣或金額來表達。這是企業的總體目標，是ERP系統其它各層計劃的依據。所有層次的計劃，只是對經營規劃進一步具體細化，而不允許偏離經營規劃。 經營規劃在企業高層領導主持下會同市場、生產、計劃、物料、技術與財務各部門的負責人共同制定。在執行過程中有意外情況，下層計劃人員只有反饋信息的義務，沒有變動規劃的權限;變更經營規劃只能由企業高層領導決策。

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銷售與運作規劃

① 作用與意義

銷售與運作規劃是ERP系統的第二個計劃層次。在早期的MRPII流程中是分為銷售規劃與生產規劃(或產品規劃)兩個層次，由于它們之間有不可分割的聯系，后來合并為一個層次。 銷售與運作規劃是為了體現企業經營規劃而制定的產品系列生產大綱，按ERP標準系統要求，軟件應包括這個計劃層次，但由于它主要是由人工方式進行決策并錄人數據，不是由系統運算得出的結果。因此，并非所有的軟件都包括這層計劃功能。 銷售與運作規劃的作用是：

① 把經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達;

② 制定一個均衡的月產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產;

③ 控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS);

④ 作為編制主生產計劃(MPS)的依據。

銷售規劃不一定和生產規劃完全一致。例如，銷售規劃要反映季節性需求，而生產規劃要考慮均衡生產。在不同的銷售環境下，生產規劃的側重點也不同。對現貨生產(MTS)類型的產品，生產規劃在確定月產率時，要考慮已有庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存水準要低于年初，那么，生產規劃的月產量就低于銷售規劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。 對定貨生產(MTO)類型的產品，生產規劃要考慮未交付的拖欠定單量(Backlog)，如果要減少拖欠量，那么，生產規劃的月產量要大于銷售規劃的預計銷售量。

② 資源需求計劃

同銷售與運作規劃相伴運行的能力計劃是資源需求計劃(Resource Requirements Planning)。資源需求計劃所指的資源是關鍵資源，可以是關鍵工作中心的工時、關鍵原材料(受市場供應能力或供應商生產能力限制)、資金等。用每一種產品系列消耗關鍵資源的綜合平均指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。ERP是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產規劃采用的時間段一致(如月份)，不能按全年籠統計算。只有經過按時段平衡了供應與需求后的生產規劃，才能作為下一個計劃層次──主生產計劃的輸入信息。 有些ERP軟件是從銷售與運作規劃(SOP)層次開始的。計劃期一般為1年，時段為月;至少每月復核一次，作必要的修訂。

標簽：模塊之間關系